经营者负责对错，管理者负责好坏。
经营者与管理者，这个名称，我们经常挂在嘴里，但是却经常把两者搞混了。
一般上管理者可以分为基层管理、中阶管理和高阶管理人员；每个阶层的管理人员都有不同的职责，而一般上都会有一份职务说明书。
管理者的任务是做决策
基层管理者是组织最基层的领导者，他们一般上带领最基层的人员如店员、生产线的作业人员或者负责维修的人员；我们一般称他们为督导或者主任（Supervisor）；比较大的组织就会有中阶主管，一般上是部门的主管（Head of Department），底下有几位的基层主管，很多中阶管理者都有经理（Manager）的职衔；而来到副总经理或者总经理这个位阶，就是公司的高阶主管，负责公司总体的营运和绩效的达成，一般上高阶主管是有总经理（General Manager）、CEO或者COO的职衔。
每一位经理人每天都面对不同的任务（Task）、问题和挑战，需要他们做出决定。
我们一般上认为高阶管理人会做比较属于策略层次的决定，而基层主管比较多是做操作面的决定，而中阶管理者就比较是战术的展开，去支援策略的达成和确保组织能够继续正常运作。
总经理 VS 老板 VS 经营者
一般而言，到了总经理这个位阶，就应该是能来到经营者的层次。但是，一位不是公司老板的专业总经理，是不是已经掌握了经营者的真谛，取决于他自己的心态和老板是否真的授权给他做全面的决定。
很多总经理其实都在扮演高级行政人员，他们只负责收集资料，然后都不做最后决定，甚至没有自己的看法或者主见，习惯了让老板最后拍板。我们也经常遇到一些老板对于他们总经理所作的决策，常常全盘否定，甚至在其他老板或同事面前，一样用对待其他经理的态度来对待他的总经理。
最糟糕的情况，我也遇到一些老板经常被同事们私底下抱怨，说老板做的决定会朝令夕改，不按照大家之前设定的共识，但是出现了问题，却是部门主管或者总经理要负责背黑锅或者去负责修修补补。所以怎样的总经理、老板才算是真正的经营者？多年前一位前辈分享过的一句话，很好的区分了经营者和管理者的差别：经营者负责对错，管理者负责好坏。
经营者负责对错
作为经营者，您最大的责任是做重大的决策，这些决策可以决定企业的成败，影响企业长远生存与发展。这些决定包括：
-我们要选择做那个市场？
-选择怎样的客户？
-我们选择做哪些产品？
-我们准备在哪里设厂？
-公司的经营优势要怎样建构？
-我们要请怎样的人来当总经理？
-公司的奖励制度要怎样从利润中分配？
-我们要怎样超越我们的竞争者？
-要怎样向董事部报告公司未来的经营计划？
作为一个经营者，当他做出上述这些决策，他必须撇开个人的喜好，不是随机的决定。
经营者必须负责设定企业存在的目的与经营的目标，决定资源的分配和找到对的人来完成这些任务；同时在适当的时候调整组织的运作，确保运作的方向和前进的速度是在操控范围内，而经营者就是通过领导组织内的经理人来完成这个任务；他最大的角色是设定方向、提供和协调经理人需要的资源，并通过建立一个完善的系统来运作这个组织，所以授权和建立组织是经营者最重要的功课。
但是，一般创业者在组织开始和成长的阶段，都是自己兼任经理人或者管理者的角色。因此，在什么时候找到适当的管理者，并且帮助他去建立各个层级的主管和组织，就是老板和经营者的责任。
总结来说，经营者就是设定对的目标、筹组对的资源、找到对的管理人、决定做对的事情、选择对的价值观与文化，以及对的利益分配。
管理者负责好坏：如何培养管理者
当企业要做什么事情，选择怎样的价值观和利益分配方式，都已经被经营者或经验团队（一般上是董事会）决定了，管理者或者专业经理人，就是去展开企业的各项功能去完成这些任务和责任。管理人员的能力和如何去执行这些任务，就会决定事情执行的成果，也就是我们所说的管理者负责好坏。所以我们对于管理者的评估，就是他们的执行能力，而这些能力是通过企业运作的各个功能来展现的。
企业运作的各项功能都是为了帮助企业创造价值，赢得顾客与满足顾客的需求，以及超越竞争者的过程，基本上会分为：生产或作业管理、行销与销售管理、人力资源管理、研究与开发以及财务管理等各个企业的功能，我们简单称为“产销人发财”五管理要素。当然随着现代科技与资讯科技的应用，资讯科技管理也是管理学的显学。
上述的各个功能到底如何发挥出其最好的功能与效果，如何让它们协同运作，将决定了一个企业的好坏。除此之外，企业也同时面对外在和内在经营环境变化，直接或间接的竞争；所以也需要定期的进行转型与升级。最后这两个功能，协同运作和转型升级，在管理学我们就会归纳在变革管理和策略管理的范畴。
我们经常说管理学的学习内容强调系统化的科学方法（包括自然科学和人文科学）。管理学也是一种艺术，因为每个行业、每家企业运作的方法因人而异，会展现出不同的风貌。因此一位优秀经理人的培养，他必须结合上述各项学科的基本素养，再加上经理人在组织中实务的操作经验，形成了我们所谓的管理能力。
这也是为什么各大管理学科的学习，最后都把个案学习（Case Study）当着其中一个最重要的统合性手法。个案学习最重要的原则，就是它并没有绝对对或错的答案，也没有范本或标准答案，其关键就是要启发学习者利用所学过的概念、分析工具、理论，通过讨论和脑力激荡的组织学习方法，锻炼做判断和决策的能力。
大企业和中小企业培养人才各有优劣
很多大型企业或者比较有规模的企业，他们的运作模式和培养人才的过程是比较系统化和循序渐进的；而一般中小企业的管理者却是分工没有办法太明确，工具没有太细致，但是在整体概念的运用却是比较强调整体性和务实的。
中小企业的老板或者他们里面的管理人员，在适当的时候，就需要做二度的学习，尤其是对于各项管理系统的认知，一般上他们就会选择MBA（工商管理硕士）、EMBA（高层管理人员工商管理硕士）或者加入一些自主学习的团体如Vistage伟事达私董会。此外，当中小企业来到某个规模的时候，就要开始吸收不同背景的人才，来建立更完善的管理系统和制度。
另一方面，在大企业里，有过系统化培训的管理人才，他们在适当的时候也会被调任到一些新开创的事业单位，开始学习需要更高责任感和冒险精神的经营者角色。有些中阶经理人，经过了多年的历练，也可能通过自己创业，或者到被挖角到中小企业，开始学习成为一位真正的经营者。
这些从大企业里被训练了什么事情都要按照规章制度，要清楚什么是职权范围（Terms of Reference）和权力来源（Source of Power）的管理人才，一开始去到中小企业难免会有很多的不适应或者文化震撼（Culture Shock），会认为这些中小企业没有SOP，做事做决定没有章法，都是按照老板的习惯和喜好。这些状况都是很多企业的老臣子与新的专业经理人之所以经常起冲突的原因，必须很好的被协调，企业才能发展到下一个阶段。
企业的优秀由经营者和管理者共同创造
行文至此，作者并不认为经营者和管理者有谁比较重要或者不重要的差别。关键是经营者的培养是通过很多管理工作的历练，只是创业者利用的是自己筹集回来的资源，企业的成败、对错，他都需要完全负责，包括其中的财务风险。所以，一般的创业者比较容易培养起经营者的心态，但是在管理工作上却因为组织逐渐变大，自己必须改变习惯，才能突破管得太细或我们所谓的“过分微观管理”（too micromanage），见树不见林。
至于那些属于受企业所聘任的专业经理人，也要不停的提醒自己，虽然公司的资金不是属于自己所筹集，公司现有的资源是经历一段时间后才累积的成果。所以在做管理决策时，要经常要求和提醒自己，来到经营者的高度，去体会经营者的心境，这就可以提升决策的品质，也会减少对于经营者的误解。
一家优秀的企业需要高瞻远瞩和拥有宽大胸怀的经营者，也需要拥有理解经营者企图和强有力执行能力的管理者，两者的配合就像一个管弦乐队拥有优秀的指挥和专业的乐手，才能奏出最美丽的企业乐章。
