总经理就是总是经常被修理。
日前与LocusT的老板Deric Wong分享了当年在余仁生培养干部、组建团队、开拓业绩、推动品牌和花钱做广告的种种当年勇。我告诉他：“我们的经营者（老板）是很专业的，他们懂得尊重专业经理人，我们被信任，且有一套完善的管理系统与制度。“随后，我也和他分享了自己的观察：“很多能力很强的创业型老板，做了几十年，还在自己当总经理，虽然他们公司也有几位挂总经理头衔的高阶主管。”
总经理到底是干什么的
之前曾经撰文谈到总经理到底有那些责任，个人总结下来大概有下列几项：
- 深刻体会经营者和董事会的战略意图，设定出短、中、长期的经营目标与计划。
- 把目标方针及策略展开到到年度计划和日常运作的制度与SOP。
- 带领企业达成业绩、改善绩效、继续开发新产品。
- 奖励和惩罚：达成目标的手段，鼓励正确的行为，剔除对组织不好的行为。
- 解决企业正常运作时所出现的各种障碍、危机，包括要向董事部要求更多资源。
- 建立健全的人才培养制度：成为经营团队核心人员，领导管理团队，培养干部。
- 建立符合企业核心理念和价值观的企业文化。
- 带动愿意改变的品质文化：不满足于现状，好还要更好，继续推动企业变革和转型。
创业阶段：老板自己是总经理
看看以上的责任，这些都是经营者最重要的责任，任何一项做不好都会影响企业组织的正常运作与健康成长。所以，当创业初期，企业资源不足，也还没有完全站稳，很多资源都由经营者自己操控，所以自然而然的，总经理一职都是由经营者或者创办人自己来带领。虽然，有些操盘手的名片上没有印着总经理的职务，但是他们才是真正掌握实权的总经理。
我早期与很多台湾的中小企业老板们往来，包括很多大陆的制造厂商，他们的名片都是挂着总经理的职衔。渐渐的，经过了一些年，他们的企业已经开始赚钱，规模也变大，这些老板开始挂起了董事长、董事经理或者CEO的职衔，他们的公司也开始出现了一些挂着总经理职衔的高阶经理人。但是，当我们在跟进很多事情，会发现他们的总经理都不能做最后的拍板或决定，而必须等待老板的final decision。
甚至，我们进到这些董事长的办公室，虽然都摆上了一张很大的泡茶用的茶艺桌，但是老板却说他很少泡茶。然后，我们还是看到很多的部门经理，甚至基层干部排队在老板的办事处，等待做报告和请示。
和这些公司开会的时候，老板很多时候都会全程参与，因为我们发现往往和总经理开会谈好的事情，到了老板那里最后还是会被改变，甚至很多决策是完全被否定。
老板们为什么放不下？
到底为什么这些老板都放不下总经理的责任？我个人觉得有下列几种情况。
说坦白的，在自己的事业王国里，能够乾纲独断是一种很过瘾的感觉！有些时候这种成就感比赚到很多的钱来得更加的重要和迷人。所以，很多老板整天说很累、时间不够用，抱怨底下的人能力不足。但是，在潜意识里他们根本没有授权的概念或者意愿。撇开个人认知的不足，的确有很多老板不知道要怎样做，才能够真正做到授权给别人当总经理。
另外一个很重要的原因，很多老板在创业的时候，自己是对所有事情最熟悉和最有把握的，唯一最厉害的Superman！Superman是靠自己在拯救全世界的，他没有助手，当然也不需要助手。这样的Superman老板，当他找来了总经理，甚至建立部门主管，他还是大小事情亲自过问和决定；而这些经理们都只不过是扮演“行政助理“的角色。
是这些专业经理人的能力有问题吗？看起来又不像，因为这些专业经理人可能都在大企业聘请或挖角过来，他们在原来的企业都可以”正常的发挥“。所以，当我们开始接触这个阶段的企业，这些经理人都会抱怨说：”我们老板不相信别人，只相信自己。我们公司没有制度，没有做决策的SOP，没有分层负责的制度，全部都是老板说了算“。
那到底老板们应该怎样做呢？
培养总经理是有一套系统化手法和心法
1. 把沿革和经营理念文字化：
我个人觉得，当公司规模超过某一个阶段，当老板发现他已经无法操控所有事情的发生，他就要开始学习什么是管理的幅度（Span Of Control）。管理幅度就是说，每个人可以管控的事情是有局限的，当超过了你的管理幅度，你所做的决策品质将会下降，或者是决策会被延迟或者延误。
老板们要做好授权，我还是记住那句口诀：授权基于计划，信任基于回报。但是，这次的授权不是单一的project或者专案的授权，老板要记住的是：不要期待新来或者新被提升的总经理，可以独自做好计划，然后来给你审批。
所以把公司的经营理念、发展沿革和重要的价值观形成文字，是很重要的。但是，这些理念不能只有文字，它必须要有故事，要有血有肉，如果能够亲自在栽培总经理或者干部时，耳提面命的再三叮嘱是很重要的。
2. 展开企业策略与方针规划：
另外一件很重要的工作或者我把它称为“工程”，就是企业的策略规划与方针计划展开。这个工作也是不会一步到位的，它必须是在该总经理还是干部、经理的时候，就让他们参与；一来要熟悉那个流程，二来可以观察这些经理人对于策略、目标的体会与落实的能力。
再来，企业经营是变动的，只有在做这个策略规划时，下足了功夫，把各种可能的变数和企业内部的资源做一个系统化和完整的整合，企业的经营计划才能被确定下来。
最后，当这些策略、方针和原则来到落实的时候，就要开始按照自己企业的需求和规模，把很多的决策流程和原则，形成SOP。我绝对反对把大企业的SOP照本宣科的抄过来！专业总经理的其中一个能力，就是把这些SOP按照现有企业的需求，量身定做完成转换的过程。
3. 做好KPI，先做到MBO：
总经理绝对要懂得财务管理。我们上面所说的策略规划与方针展开，必须落实到年度经营计划，而年度经营计划的最后作品绝对是要有财会数字的！最基本的三张财务报表的试算表及各项业务计划都必须落实到财务数据。
我告诉一位老板，在你要推动KPI（Key Performance Indicators）绩效制度之前，一定要做到MBO（Management By Objective）目标管理。当所有的目标都可以利用SMART原则被定清楚，接下来就是公司还是要有完善的奖励和惩罚制度。
最后，再配合适当的教育训练手法，企业是要完成上上下下，每一个阶级、每一个层级的赋能（Empowerment），从下而上（Bottom Up）的提升整体人员的能力。这个时候的新任总经理才可能带领企业内部的人员，完成上面总经理的八大任务。
4. 当老板要学习当教练：
很多工作都交出去了，老板不就被架空了吗？这个时候老板要扮演什么角色？当老板的，在这个时候要享受培养总经理的过程，因为你的企业规模是看你能培养出多少位总经理。
培养总经理绝对是要当教练，不是再自己下场比赛。当教练的老板一定要记住：自己不要再去当前锋或守门员，而是扮演一个球队总教练的角色。这也是为什么我发现教练式的领导能力，是当下老板们的重要修炼。如果您能够扮演好教练的角色，你就可以做好企业传承，甚至是培养你的未来总经理成为更好的教练。
总结
老板们，看过来。您会发现本顾问念来念去好像还是那几本经，来来去去就是要做好计划，按照计划彻底执行，然后做好教育训练和配合奖惩制度，最后再加上理念和感性的企业文化与价值——就是一整套的企业经营心法。
当你觉得培养别人来当总经理很难，不如自己继续做下去的时候，我只想提醒你：老板和企业是要分开的。老板，你今天最重要的责任是让企业在你的指导下茁壮成长，甚至准备好当你不在的时候，它能继续活下去和成长得更好。这个时候就可以做到：
开始的时候 ，令伯自己当总经理，
接下来，培养别人当总经理，
然后，让别人来教我儿子当总经理，
最后，我儿子成为独当一面的总经理。
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