能力的养成需要平台，找到平台靠你的福报和努力。
我开始写总经理日记，有一位老板调侃我，什么是经理？就是经过都不理；经理都不是老板，不知道当老板的痛。
所以借这个议题，这里谈谈自己走过的路和总经理养成的过程，与大家分享。
当年我们怎样做到：16年内店数增加4倍，业绩增加5倍？
今天约了一位学长，在公园一起晨运、聊天。他身体很好，走得好快，我几乎在追赶，上完斜坡我还在喘，他已经往前走了。我们认识很久，一起打过静七，但是没有真正深入聊过。今天就谈到孩子，还有彼此在佛教事业的一些参与，他是真正的推手型人物。
我们聊到我在余仁生的16年，真的对我自己是一次的review和refresh。当然最感激的是当年董事经理骆荣富先生给予机会，让我以33岁的“高年纪”加入马来西亚余仁生，从基层干部做起。
刚开始加入公司，我被授权管理四家门市。我记得刚到门市的几个星期，根本什么产品都搞不懂。我只能站在柜台帮忙把产品装进袋子，然后很有礼貌地向顾客道谢。
我们的店长在午休时间和没有客人上门的时候，慢慢教会我产品知识。我曾问骆董，我需要去报读中医学吗？他说：“来不及了，而且你不需要懂得那么细。”后来，我开始把一些简单的商品分析和店铺管理的表单，和几位大哥们分享，也带着他们做业绩分析和研究提升业绩的方法。经过几个月时间，我开始取得他们的信任，业绩渐渐提升了。几个月以后，我又被授权多看管几家店，大概在两年后，我就被委任为门市经理，负责管理24家店的经营。
连锁店成功在复制，但是到底要复制什么
在第三年，骆董说，店面的业绩模式，你已经掌握了，现在我们要开始开展巴生谷以外的店。刚好那一年Tesco登陆马来西亚，两年开4家店，我们全部跟进（两年后关了2家），这个机会是我们真正的突破口。其它的购物商场因为竞争压力，也看到我们展店的企图。后来，我们开店的规模就开始从700平方尺，走向1200平方尺到1500平方尺，而且也可以承担更高的租金。
这个时候我们采取两个做法，一方面改善产品的包装、增加更多的新品项；另外一方面开始导入现代化零售业开放货架、注重后台资讯管理的方法。其实，这个期间我们是每开一家店就赚一家，攻无不克，每年都有三到五家新店开张。在这个快速开店的过程，我觉得做得最好的就是人才培养，和建立自己的管理知识。
只有建立团队，才能稳健发展
我在传智的顾问老师都被邀请到余仁生来开课，主要的课程内容有店长班、督导培训、企划和行销培训等。我是整个教育训练结构的总设计师，我要求老师们做技术转移，也帮忙我们做“TTT （Train The Trainer）讲师培训计划”。拿着老师准备的讲义，我和老师协同讲课，到自己能够讲独立的主题，到我的督导、经理都能讲课，我就借用了当年在辅导传销时听到老师说的：站稳讲台，就是领导力的展现。我们也建立很多自己的作业手册，同时我也直接聘请大学毕业生，然后从基层的认识公司沿革和理念，到建立各个层级的伦理观念，再到如何让新旧两大系统的人员可以全面整合。这段时间做最多的事情就是和人讲话。
非常骄傲，那段时间，我们把店从南到北，从西马到东马，开遍了全马，大概在10年内店数增加到了90多家。因为有了团队，我们才可能创造出那样的成绩。这个时候，和很多传销领袖或者保险组织大领袖一样，我花最多的时间，是在做组织管理和发展。但是，展店不能确保生意一定会成长；所以后面运作的就是商品品牌、商品行销、品牌行销和企业行销的手法。
品牌是精神，行销是手法
我大学学的是行销，在念MBA （没有毕业）也是专攻行销，所以从开始加入余仁生，就在骆董身边参与和学习各项的行销操作。我们共同完成的很多产品企划、活动企划、品牌活化都在骆董的畅销书 《收银机响不停》和《行销心经》里做了记录。
《收银机响不停》这个书名是游川老师取的。游川的中文底蕴很强，早年在LB和跨国行销公司当过创意总监，很早就有国际化的经验。我敢自称是游川的学生，因为我有机会和他一起工作五、六年。但是老师英年早逝，我后来很多的行销手法及理念都是在与游川老师合作的时候，打下的基础。游川老师公司的好搭档，Allan Chow赵程毅是英文很强的广告人，游老师走后，我们找来了马来西亚最强的文化创意幕后黑手，傅承得老师配合，我们共同创造了很多脍炙人口的企划案。
在学习玩行销的过程，我心里经常抱着的念头是：我们要做出马来西亚成功品牌的个案！还有一个内心秘密没有说过的就是：“谁说我们讲华语、用华文的人，不懂marketing，做不出好的品牌行销！令伯可以做到！”我们是带着一群土法炼钢的marketer，他们都没有在大公司或者英文源流体系公司做过。
到今天我大胆地说，如果谈中文行销，还是没有人能够超越我老师——游川当年的成就。我们也没给老师丢脸，余仁生这家百年老店，就是我们刷亮的。
善用公司资源，走向国际平台
利用公司资源，我们也经常到国外考察，去参加各种展销会。另外一项很重要的学习活动就是，花很贵的学费参加很多conference和课程，尤其是有国际教师主讲的，一般上都是英文的课程。我自己是绝对不担心英文能力烂，而且经常敢敢发问、争取机会表现，用讲半桶水的英文来参与各种讨论活动。我们就是抱持着一个心态：学习、学习、继续学习。
其实在余仁生这样的国际集团有两个好处：
1．公司经常会找国际顾问来帮集团做转型升级的内部研讨会。老板舍得花，新加坡政府也补贴很多，这是我建立国际观和了解集团运作的行销和转型模式的最大收获。
2．在我们那个时候是铁三角；对付集团有公司老板的要求，有老骆扛着。业务开发和建立团队，那是我的领域；公司各项行政和管理系统的健全化，邱董是很稳的内部操盘手。还有，我们没有老板家族成员的干预。
进入了高阶管理层，要为全公司成败负责；为全部人谋福利
我在四十岁就开始在这家国际公司担任副总经理的职位。作为上市公司的高阶管理层，我们要为每个年度经营提出完整的计划，也要提出可以达成的各项目标，这些计划和目标都是要有数据和转变成为各个财务报表。我们必须确保每一年都要能够完成所设下的目标，也要因应经营环境带来的各项考验。当我们达成了业绩，公司上上下下同事才能获得更好的加薪，每年的年终奖金也是靠这种类似拳头拧起来的实力来争取的。这就是高阶管理人员，虽然不是公司的老板，但是一定要有和老板一样的经营思维和视野。
其实在这样的集团公司成长的过程，是一个timing，你有没有遇到贵人，你自己是不是真的很努力，你才可能在40岁之前成为真正有战斗力的总经理！
在适当的时候退场，开创自己的新天地
骆董在2014年退休，我也在2016年离开余仁生。当骆董退休后，公司决定由我和邱董一起继续领导马来西亚余仁生。我们的成长背景和管理风格很不一样，公司当时决定了让他接手一号舵手的位子。我们试着合作了两年，但是我还是觉得我们未来会有很多的分歧。最后，我选择了离开，也不带走一兵一卒，一些对我太“忠心”或者可能比较不能和新领导团队配合的伙伴，我就安排他们比我更早离开公司。
当然，我离开了这颗大树，就得要自己找新的码头靠岸或者开展自己新的历程。这段时间，我也帮助过家族企业转型、培养他们的第二代接班，甚至也在政府的官联单位担任Deputy CEO，把一个组织转型和产业升级的五年计划做出来，准备好所有的ground work。但是，时不我与，冥冥中有一些不同的安排，我们就是要去用心体会什么叫做 “四十不惑、五十知天命和六十而顺”。
我现在开心地搞自己的管理顾问工作室，不负责具体的业务项目，也不要为任何一家企业所聘请，就只是做我自己爱做的事——好为人师。
我现在的心情是随顺因缘，退而不休，继续工作，让自己有价值，通过工作对别人有价值。我也不要为，什么“要有属于自己”和“可以传承给孩子”的事业去努力，这就是我的自在人生。
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