教育与训练，是人才培育的双轨。
好的领导者带人要带心
什么是领导者？很多人说领导者一定要有权威、有权力；企业内很多领导是公司提拔，赋予权力，底下就有被领导的下属。另外一些比较幸运的人，是老板的儿子，被任命为Director、CEO，所以底下的人都要听你的，甚至会讨好你。组织里也有一些人其实实力不怎样，但就是受到老板或者主管的赏识，或者懂得讨老板欢心，他们也可以步步高升。
真正的领导者是必须做到别人心甘情愿、心悦诚服的愿意追随你。作为一位主管，你的领导权力不是别人或者组织赋予你的，而是靠自己的实力去赢得的。这非常重要的，英文有说过一句 ：Respect is gained， not demanded。那作为一位主管，要怎样才能获得下属的支持呢？过去我们常说的一句话就是：带人要带心。
但是，到底要怎样才能赢得下属的心呢？有位长辈就说要懂得恩威并用，这个讲法还是比较从控制奖励和惩罚的角度下手；而奖励与惩罚是必须在对的前提下实施才会有效。一般组织就会从公司的规章制度，明文规定哪些行为将会被奖励和惩罚。但是，在以华人为主的组织，我们都有一个不成文的习惯，没有到紧要关头，我们是不会把组织章法或者家法请出来的。这也形成了华人为主的组织很讲究人情、强调人际关系，有另外一套不成文的组织伦理。而一般受西方教育影响的年轻人，就会觉得应该什么都事先讲清楚、说明白。
其实不管是情理法还是法理情，我觉得都可以用，要看组织的文化与习惯，慢慢的从情理法走向法理情是比较理想的，也是必然的趋势。但是对于组织内的同事和干部，我还是比较倾向于用教育训练来建立一个即有纪律，又有向心力的组织。我有几个信条是我的下属都知道的：
- 主管背负了教育和训练下属的责任；
- 如果下属做不好，那一定是主管没有教好；
- 没有先把规矩讲好，没有把下属教好，当下属犯错时，主管要一并受罚；
- 没有教育好下属的主管，是会被诅咒的，很可能要下地狱的；
- 新晋人员接触最多的不是老板、人事部或总经理；是他们的直属主管。
重视引才，亲自主持面试
很多有规模的公司在请人的时候，都会有至少两到三轮的面试；而最后一轮的面试到底要由谁负责？我个人的做法是，至少要比新聘人员高两级，最好是高三级的主管来主持新聘人员的最后面试。我最不认同的做法就是：人员是由人事部聘请后，然后分配给各部门或者他们的主管。道理很简单，人事部绝对没有能力带领和评估一位新晋员工的工作表现，不管是什么部门和哪个职阶。我只相信直属的主管是该员工的负责人，他必须为该位新晋人员的学习成长负责。高阶主管的参与，表示人员招募是公司重要的关键工作，会影响公司的业绩与服务的品质。
我在带领业务团队的时候，每一个新晋的店员，经过了店长和督导面试后，我会和督导一起面试新人。我在当总经理的时候，每一位新的店长，都要由该部门的经理在最后面试后向我推荐。当我在主持最后面试的时候，除了可以了解当事人的履历与能力，我还可以知道我的经理或者督导们，有没有认真地花心思去挑选或者推荐他们要的人。
我其实更有兴趣了解该同事的成长背景、家庭状况、个人的三观和对于公司及职务的期许。当然，对于中高阶主管，我们是做比较高的投资，为他们进行一些类似个人能力及天赋特质的测试；我发现这些往往比较容易打开话题，我们也可以和这些同事聊得更深。
我也经常走到前线去了解新进人员的工作进度，也会突击检查问店长新来人员的状况，这就是所谓的“management by walking around”。
重视教育训练，亲自主导教育训练
在很多有规模的组织，很多企业喜欢派同事参加外面的训练课程。但是，因为我自己从事过企业教育训练的工作，我对课程内容及讲师的要求都很高。我们不只是看教师的学历和资历，更重视该位讲师的实务经验；更重要的是该讲师的品德和对于我们在地文化的了解。因为很多时候，老师讲的都是最理想的状况，很多是大企业的做法，还有会鼓励学员大胆去创新和改革。问题是参加外派训练的同事，位阶不够高，没有办法回到组织内带动改变；或者去参加的只是少数人，要怎样才能回到组织落实学习到的新观念？我个人采取四个办法：
- 高阶主管要带领同事一起去学习；
- 请老师回来组织中开课；
- 高阶主管自己去上课，过后再鉴定那些老师适合到组织办内训；
- 高阶主管带几个人去上课，回来形成一个学习小组，请同事们分享学习心得。
在举办内部的教育训练，我们是把内容和对象做适当的配对，然后再去找或者培养自己内部的讲师。基层人员会设计一个在六个月内要上完的课程，主要内容从了解公司的组织文化、历史沿革和经营理念，还有技术操作面的内容，再加上一些产品的基本知识。我们都会让一些资深店长来当老师，同时也把这些店长形成是新人的榜样和未来追求达到的目标。当这些员工工作满一年后，我们就展开专业知识的培养，和一些基本沟通和领导的技巧。因为这些同事从不会做，进入会做，进一步要求他们可以做到最好和掌握其中的诀窍。
来到了店长这个基层干部的位阶，是我们经营连锁事业最重要的环节。“店长是店铺经营的灵魂人物”是我们的主题，也随之而展开店长的十项全能而个别独立设计的十大课程。这个阶段对于如何分析问题，解决问题还有带领人员的心法就是我们的葵花宝典。当然，店长级以上的干部就会更重视行销和财务观念的培养，而且更多是研讨会的方式来进行。
很多公司都把教育训练隶属于人事部门，但是我并没有那么做。我觉得除非人资经理本身也是门市管理出生，或者拥有这方面规划的能力，不然他们是很难胜任业务人员的教育训练工作。所以我们的做法是把预算拨在人资部门，但是规划内容由营业部主导，但是所有活动的展开及相关的行政工作，由人资部门来主办和协调。这样的做法，只有到了我们门市部负责教育训练科的督导，被升到人事经理，我才把这个权力下放给她。
总经理必须相信：人是组织最重要的资产
在带领和建构这个团队，我自己是从业务出发；我也同时带领行销企划的团队。但是这两个团队的带领方式，从他们的薪资结构，人员配置和教育训练方法是完全不一样的。行销企划要有基本的一些学历和经历，总经理必须自己对行销有兴趣才能做好这个工作。这个工作不是只是花钱买广告、做促销；它必须从公司的总体营运策略，对于市场的敏锐度，还有公司如何攻占各个市场的打法，都要很熟悉。一般的中小企业，业绩还是由老板或者总经理做操盘手，所以行销部门的主管如果不是业务背景出身，他是很难独当一面的。除了行销团队我们还要和采购，物流，资讯、行政和财会等部门配合与协调。但是，经常这些后勤部门的人员是走比较专业的路线，他们的薪资也比较高，但是却没有设置业绩奖金。
我在组织达到大型组织的时候，就和负责后勤的总经理得到了一个共识，我们必须让前线和后勤的经理们薪资是一致的；虽然我们业务团队的主管有些是没有大学学历的。我觉得这是一个很重要的突破点，也庆幸得到老总的认同与支持。我们另外一个很重要的工作，就是要把这个管理团队融合在一起，形成一个学习小组。我们找来了外面的老师，每个月固定给这些干部，个人能力提升的功课，还有设计他们必须协同作业的专题学习。来到了后面几年，我们也请专业的老师来帮我们做公司年度经营计划的活力营。这个年度规划营队，所有的经理们都出席，让他们学习和熟悉这个过程，也让他们负责基本资料的收集和各项报告的准备；我们两位总经理就真的开始扮演修理经理的角色。
教育和训练是栽培人才最重要手段
很多人搞不清楚教育与训练的差别。一般人认为，员工来到了公司已经完成了所需要的基本教育，所以应该直接进入训练，帮公司创造产值。其实，很多新进人员都需要重新教育和再教育；升职前和升职后也需要再教育。再教育的内容包括了产业的最新趋势，产业的专业知识，管理与领导的知识与观念和组织的伦理。作为专业经理人必须具备的能力如分析和解决问题，品质管理的工具和沟通与领导，还有有组织变革和流程改善的手法；都是一般学校没有办法教的。训练可能是比较技术性和机械化的，有很多的作业手册可以参考；但是怎样把这些手册活化，让他们不是躺在办公室里或者挂在墙上，而是活在员工心里、做在手里和一起去遵守，都是要花大力气的。
好的人资策略要做到求才、培才、留才、用才，才能帮助企业继续前进和发展。
延伸阅读：黄家建专栏《总经理日记》其他文章
