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组织变革,该注意什么?

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在组织内,变革的范围广泛,从简单的工作程序与方法、组织结构及人员配置,到销售产品和服务,甚至更宏观的组织定位和业务模式、合并与收购等。每一次的组织变革都既代表机会,也充满挑战,它可以塑造未来,也可能导致失败。

每一次的组织变革都既代表机会,也充满挑战,它可以塑造未来,也可能导致失败。(图片来源:Dangerfarms)

在这篇文章里,我们将避免深入探讨与组织变革相关的理论或模型,而是从更实际的操作层面和角度,谈论在组织面临变革时所值得关注的8个关键要点:

  1. 主动应对变化:主动采取行动比被动“等待”,或被动“适应”变革更有利。以大企业如IBM、Kodak、Nokia和Blackberry的衰落为例,它们之所以相继面临失败,主要原因是固守一时的优势,却失去了更长远的竞争力。千万不要等到别无选择,才开始采取行动
  2. 不为变革而变革:组织要变革,但不可盲目跟风,确保在启动之前,必须明确变革的方向、目标和其重要性。只有这样,才能确立清晰的实施计划与资源分配,设定好时间表和关键里程碑,并为团队提供积极的动力和激励;
  3. 变革倡导者 (Change Champion) 尤为重要:一般情况下,对于重大的组织变革,倡导者应该来自组织内部,自上而下。无论是高层领导本身,或是通过特定的专案小组来推动,更为有效。尽管外部人士如专业顾问、独立董事等可提供支持和帮助,但不应扮演主导角色。内部领导者通常更了解组织的内部文化和需求,更能有针对性地推动变革;
  4. 时间,是非常关键因素:变革的时机、速度和持续时间的长短将直接影响结果。时机指的是天时、地利、人和的考量,而速度和持续时间的长短则取决于实施计划的安排。实际上,如何合理地把握时机,恰当地安排时间,包括允许及时调整,特别是针对不可预测的问题,都是至关重要的;
  5. 处理“软性问题”比“硬性问题”更具挑战性:在执行变革的过程中,涉及人际关系、沟通、文化和情感等“软性问题”,通常比技术、方法和结构等“硬性问题”更为主观和复杂,因此更具挑战性!特别是涉及到的利益相关者(Stakeholders),可能成为变革的主要障碍。因此,管理人员需要具备更多情感智力和人际技能,以促进协商,掌握全局,并克服对变革的抵制;
  6. 事实和观点都应该被兼顾:尽管提出的变革可能会带来多项好处,但我们必须认真对待利益相关者的观点和偏见。他们的态度和接受程度将直接影响变革的成功与否。利益相关者可以涵盖组织内外的各类人员,包括股东、董事、管理层、员工、政府机构、合作方、金融机构、供应商等。因此,不容忽视他们的观点、感受以及潜在的影响力;
  7. 创造“燃烧平台” (Burning Platform)通常更为有效:我们通常倾向于停留在自己的舒适区,继续执行日常操作。然而,为了推动变革,必须创造一种情境,让利益相关者感到紧迫,感到非改不可,甚至感到非常不舒适,从而激发他们愿意接受变革和积极参与其中。特别是在员工的层面上,这一策略尤为有效;以及
  8. 变革的不仅是结果,也是过程:在追求组织变革时,不仅最终的结果重要,过程本身也别具意义。变革的过程可以具有持续性和长期影响,因此组织应该将变革视为一个学习和成长的机会,而不仅仅是一个目标。通过克服困难、适应新情况,员工和领导者都有机会发展新的技能和洞察力,更上一层楼!
现代组织所强调的灵活性(Agility),意味着它们可以根据外部不断的变化和需求来适应和调整。(图片来源:Ourgreenfish)

我在职业生涯的早期,在一家区域投行工作。每年的1月和2月都会宣布各种调整,包括人事方面的变化,或是组织结构的变动,或是新的措施安排。我的旧同事们常开玩笑说:“这里唯一不变的是改变”,确实如此!回想起来,这种快速变化的环境让我深刻体会到了适应变革的重要性。这也是我们现代组织所强调的灵活性(Agility),意味着它们可以根据外部不断的变化和需求来适应和调整。像互联网巨头Meta和电动汽车制造商Tesla等现代化企业,都以其创新和变革的能力而闻名!

当然我非常明白,组织变革并非总是自愿的,但却是一个可以更好把握的机遇与机会。与大家共勉之!

延伸阅读:黄智川专栏《川越管理》其他文章

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黄智川

专业会计师与MBA商业硕士。曾任职于四大会计事务所、区域投行、世界五百强企业,并在本地上市公司与民营企业担任首席财务长(CFO)。热衷于企业策略、战略金融、筹资与资本市场、组织行为等课题;喜欢阅读、聆听、分析、分享。

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