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管理心,领导魂——什么才是经营者最重要的责任?

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异业可以为师,同行可以交流。

很多年前,我们都在看一本书——《管理心,领导魂》。这本书最重要的核心就是把管理和领导的责任、角色说得非常清楚,甚至最后的结论就是:当老板的,就要做好领导者的角色,管理工作交给其他人去做。

老板们都很忙,没有时间学习

这样的说法,对于已经创业多年的老板,还自己捉住很多日常管理的事情不放,是有醍醐灌顶的作用。一般老板要忙资金周转、担心生意会下滑、又担心公司各种的人事问题、担心新产品研发上不来、担心生产效率比别人低、担心被竞争者抢了生意;还要担心因为科技进步,公司可能就会在不知不觉中被淘汰。所以,当老板的都很疲惫,身体和心理都压力很大,因此就会在应酬的时候放纵自己(美其名为放松),而且要放松就一定要喝酒。这样酒肉生活后,身心是更疲惫的。

新创企业忙着存活及找到对的模式

另外一方面,对于一些刚刚放下全职生涯的上班族,开始了创业的历程。因为公司刚刚开始,资源并不多,而且真正了解公司的技术、客户和关键作业的员工也不多,老板们必须亲力亲为;这个时候又怎能够把管理工作和领导工作分得开呢?很多新创公司的老板,他们在烦什么,我自己的观察有下列几项:

  1. 烦周转资金:因为每一分钱都要用在刀口上,尤其是公司还是收入少于每个月的开销,怎样用好手上的钱是很重要的。
  2. 烦发展资金:创业的钱开始都是股东们筹集的,一般上是自己的积蓄,或者是朋友家人的相挺。但是公司的资金要用来买设备、搞研发,还要投资获取顾客的营销费用,支付租金和薪水等固定开销;再加上现在又很多人提倡什么第一期、第二期、第三期募资,包括了所谓的群众募资;很多的新创企业都觉得不会use other people money 就不算是一个好的当代创业者。
  3. 烦自己的创业团队:因为现在大家都在讲团队很重要,而且投资者也很在乎我们的团队有没有能力把公司做起来。但是,往往一起开创事业的团队,是不是最后我们在事业正式做大、做强的时候的那些团队成员?不要相信每个人都能像马云所说的“我们就是12个什么都不懂的小伙子,一直走到今天!”没有那么幸运的,团队成员的理念和专业能力都在企业发展不同的阶段会受到考验,就算是亲兄弟也有闹分家和反目成仇的。
  4. 烦我的事业模式有没有做对了:需要怎样配合市场和公司发展的阶段做调整,才会做起来、做得大、做得强。这个需要另外深论之。
  5. 烦公司员工相关的事情:经常有一些新创公司的关键技术人员在不适当的时间、等不到他要的成绩,或者另外有自己的计划、被挖角等,这个时候当老板就够烦了。
  6. 还有很多:不一一赘述。

所谓的企业成功学源自大型企业

我们简单说企业发展有草创期或新创期 的0到1(没有死掉);1 到10(活下来了); 成长期 的10到100 和最后进入规模化、专业化、企业化经营的100到1000。每一个阶段,老板或者经营者所面对的挑战也不一样。但是这些企业老板都有一个共同的问题:都喜欢向成功者学习,而且都喜欢向成功的大企业学习。这些成功的大企业是已经走在100到1000 的路上,他们的组织规模和出现的管理问题,与还在新创期的微小企业完全不一样;甚至和从10走向100的中小企业也不一样。另外一个更大的问题是,市面上教导管理、企业经营和分享成功个案的教科书和书籍,也都是由学者、专家、教授和作者们访问成功的大型企业所写的。

向大企业学习成功,失败了找谁算账?

中小企业的老板应不应该去向这些成功的企业家学习?或应不应该看这些成功者所撰写的管理书籍?当然应该去看啊!但是看完了以后要怎样消化与应用呢?我自己就看过一些中小企业老板不学习还好,学习了反而失去了信心或者心中产生了自卑感。也有一些老板就开始要求他的员工、干部,人家公司是这样、那样做到的,我们为什么还做不到?最后,公司内部产生了压力,干部离职,老板们反而觉得是学习的错或者是那些员工的不对。我觉得学习这些成功模式和故事,是要产生激励自己的作用,老板们因此而觉得自己要做得更好、想得更大、更有格局, UNIQLO创始人写的《经营者养成笔记》其中就谈到这一点。

优衣库(Uniqlo)创始人柳井正撰写的《经营者养成笔记》。(图片来源:简书)

其实在不同的企业发展阶段,经营者在扮演不同的角色和承担不同的责任。

(A)新创企业的经营者:校长兼校工,上课兼打钟

新创企业面对的经营环境和人、事、物都是变化很大的,这个时候的经营者是同时兼着担任公司管理者,甚至是执行人员的角色。以我们的观察,他们这个时候最好能够和其他也在同样阶段的新创老板,形成自己的学习圈,甚至形成彼此取暖的同温层;他们也可以自己找适当的老师或者教练来给他们上上课。但是最重要的是:要转化成为自己的东西!

老师教的,当着参考,千万不要当着指标,为难自己,也为难公司的同仁。这个阶段的企业最重要就是活下来,并成长起来。

(B)中小企业的经营者:培养自己的视野和经营团队要一起成长

这里指的中小企业是已经站稳脚步了,公司开始走过收支平衡,每年年尾开始赚钱了。这个阶段的经营者,就是要考虑如何扩大事业的规模,或者市场占有率。很多时候他们最主要追求的是SALES,SALES, SALES……但是,我们也建议在这个阶段的企业,要准备组织的成长,也就是原来的创业团队要一起学习成长和培养核心的干部。这个时候,除了不断追求业绩和规模的成长,公司的开销也会不小心增加。所以,对于一些专业的财务管理及如何更好的应用各种管理工具来提高公司的效率,这时候开始要有投资的概念。

如果,这个时候能够借助一些曾经在比较有规模企业担任过管理职务的教练,来帮忙准备公司的组织架构、人才管理制度和各项设备的投资。同样的,我们还是非常鼓励这些经营者形成同样规模的学习小组,而且在适当的时候,邀请拥有专业技术的专家,或者其他比较有规模的老板来分享他们的心得。这不仅仅是为了增加人脉,而是真的会有很多看不到的好处。

“我们还是非常鼓励这些经营者形成同样规模的学习小组,而且在适当的时候,邀请拥有专业技术的专家,或者其他比较有规模的老板来分享他们的心得。”(图片来源:Pixabay)

另外一个关键技术在这个阶段,我个人觉得很重要的就是开始为自己的事业做中长期的策略规划。这个学习项目,与大型企业一样重要,只不过其过程和严谨程度必须避免吹毛求疵,但是要有基本的科学根据和讲究方法论。每家中小企业都有一位或者两三位主要的操盘手,在草创的时候,大家分工很明确,但是现在就开始进入要整合共识和建立真正属于公司下一阶段的管理干部。对于干部的养成,我将另外撰文分享。

(C)进入中大型企业,就会出现真正的专业管理人

一般的公司在还没有进入所谓的资本操作以前,它会继续成长,直接到进一步发展成为该市场内举足轻重的龙头企业或者是少数的领导寡头企业。中大型企业会发现原来组织规模越来越大,人会越来越多,分工也越来越细,这个时候就开始真正出现所谓的专业经理人。但是,也有很多企业是从家族拥有和经营,才开始走向规模化。在成长期可能会是兄弟几人个别负责不同的业务项目,或者是负责不同功能如业务、财务或者是生产部门。

随着企业走过了最辛苦的阶段,这些老板们开始要把自己负责的项目或功能,找专业经理人负责。这些专业经理人可以是内部提升上来的,也可能是外部聘请回来的。这个时候也是公司内部管理出现最多状况的时候:

首先是,这群老板们怎样找到他们的专业经理人?是不是都由陪自己出生入死、开创天下的老臣子来担任这些部门主管呢?这些可能很熟悉前线业务的干部,是不是懂得管理呢?原来只是老板们几兄弟间的做事风格不一样,但是大家都是为了把生意做大,这些矛盾都可以过得去的。但是,不同兄弟所挑选出来的干部,一个不小心也会变成不同派系,很多事情就花在沟通和要达到统一的作业流程。这个时候,就会开始强调SOP和各项的作业守则,为的是让事情能够进行,但是这些SOP又会有一些为了让SOP可以被执行而增加的SOP。这个时候,公司就会开始出现官僚化和效率低落的现象,而很多的老板也不知道怎样来解开这个纠结中的纠结,因为很多事情已经无法还原到它本来的面目。

第二个情况,就是因为公司要开拓新的市场,开展新的产品而需要增加设备,所以有些技术是原来公司不具备的;最明显的就是财务管理系统和公司资讯系统的提升,这些部门主管可能都要外聘。这些新的外聘主管,与原来公司内的老臣子,又会有一轮的磨合甚至出现权力角力的现象,这就是大家开始出现所谓“办公室政治”最多的阶段。

第三个关键就是因为人越来越多,所以要有一套怎样的薪酬制度,甚至还需要很好的奖励制度,才能用来规范组织内成员的行为,达到组织业绩成长、降低成本和提升绩效的成果。这个时候企业各个成员的行为,就会被这些制度所引导,而产生了所谓的共同习惯与思维模式。但是,这些非明文规定的思维模式和行为习惯,可能不符合公司老板自己所提倡的价值观和原则;贴在墙上的标语,往往是和组织成员的行为是相悖的。老板发现了各种各样的不对劲,因为所谓的process engineering 和organisational restructuring就是很多公司在这个时候最流行的。

这些中大规模的公司,才算是适合去学习和落实很多管理教课书上所讲的理论,或者各家大师们所发展出来的工具。这个时候,所谓的组织学习和企业文化的建立,就是这个等级的企业最重要的学习项目。

总经理到底是干什么的?

最后,在网上找到的一位总经理的职责在这里和大家分享:

(图片来源:作者)

行文至此,对于经营者,我有几个问题:

  1. 大家觉得总经理到底是原来创业的老板来担任比较适合?还是老板应该培养或者找到能和他配合,以及他所信任的总经理来担任?
  1. 首席执行官(CEO),董事经理(Managing Director)和总经理(General Manager)在你的公司里,他们的责任和职权分得清楚吗?谁应该扮演哪个角色?
  1. 你的二代接班人具备了经营、管理和领导能力吗?他们对于这个行业面对的经营环境和挑战,具备了应付的能力吗?
  1. 董事会、经营会议和各部门主管会议到底有没有定期开会?开会的内容是什么?议决由谁来追踪和跟进?
  1. 公司明年的经营计划由谁来提出?有没有一个标准的程序和审核过程?这些计划是否与公司财务规划同步进行?

总结:

其实经营者和管理者的角色是经常对调的;有时候老板必须扮演专业经理人,但是更多时候老板必须与专业经理人有很好的默契。至于专业总经理,虽然不是出资的老板,必须能够兼具经营者的思维,然后把自己的专业能力,借用老板的信任和公司所提供的平台,让自己成为真正帮得上忙的操盘手。

延伸阅读:黄家建专栏《总经理日记》其他文章

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黄家建

现任Vistage Malaysia CEO导师,曾担任余仁生资深总经理。专长:品牌营销/团队与教育训练/策略规划等;个人理念:传真情、创智慧、成就人。

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