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精英团队三部曲:形成团队,培养干部,业绩常青

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教育与训练,是人才培育的双轨。

好的领导者带人要带心

什么是领导者?很多人说领导者一定要有权威、有权力;企业内很多领导是公司提拔,赋予权力,底下就有被领导的下属。另外一些比较幸运的人,是老板的儿子,被任命为Director、CEO,所以底下的人都要听你的,甚至会讨好你。组织里也有一些人其实实力不怎样,但就是受到老板或者主管的赏识,或者懂得讨老板欢心,他们也可以步步高升。

真正的领导者是必须做到别人心甘情愿、心悦诚服的愿意追随你。作为一位主管,你的领导权力不是别人或者组织赋予你的,而是靠自己的实力去赢得的。这非常重要的,英文有说过一句 :Respect is gained, not demanded。那作为一位主管,要怎样才能获得下属的支持呢?过去我们常说的一句话就是:带人要带心

但是,到底要怎样才能赢得下属的心呢?有位长辈就说要懂得恩威并用,这个讲法还是比较从控制奖励和惩罚的角度下手;而奖励与惩罚是必须在对的前提下实施才会有效。一般组织就会从公司的规章制度,明文规定哪些行为将会被奖励和惩罚。但是,在以华人为主的组织,我们都有一个不成文的习惯,没有到紧要关头,我们是不会把组织章法或者家法请出来的。这也形成了华人为主的组织很讲究人情、强调人际关系,有另外一套不成文的组织伦理。而一般受西方教育影响的年轻人,就会觉得应该什么都事先讲清楚、说明白。

其实不管是情理法还是法理情,我觉得都可以用,要看组织的文化与习惯,慢慢的从情理法走向法理情是比较理想的,也是必然的趋势。但是对于组织内的同事和干部,我还是比较倾向于用教育训练来建立一个即有纪律,又有向心力的组织。我有几个信条是我的下属都知道的:

  1. 主管背负了教育和训练下属的责任;
  2. 如果下属做不好,那一定是主管没有教好;
  3. 没有先把规矩讲好,没有把下属教好,当下属犯错时,主管要一并受罚;
  4. 没有教育好下属的主管,是会被诅咒的,很可能要下地狱的;
  5. 新晋人员接触最多的不是老板、人事部或总经理;是他们的直属主管。

重视引才,亲自主持面试

很多有规模的公司在请人的时候,都会有至少两到三轮的面试;而最后一轮的面试到底要由谁负责?我个人的做法是,至少要比新聘人员高两级,最好是高三级的主管来主持新聘人员的最后面试。我最不认同的做法就是:人员是由人事部聘请后,然后分配给各部门或者他们的主管。道理很简单,人事部绝对没有能力带领和评估一位新晋员工的工作表现,不管是什么部门和哪个职阶。我只相信直属的主管是该员工的负责人,他必须为该位新晋人员的学习成长负责。高阶主管的参与,表示人员招募是公司重要的关键工作,会影响公司的业绩与服务的品质。

最后一轮的面试到底要由谁负责?我个人的做法是,至少要比新聘人员高两级,最好是高三级的主管来主持新聘人员的最后面试。(图片来源:Pixabay)

我在带领业务团队的时候,每一个新晋的店员,经过了店长和督导面试后,我会和督导一起面试新人。我在当总经理的时候,每一位新的店长,都要由该部门的经理在最后面试后向我推荐。当我在主持最后面试的时候,除了可以了解当事人的履历与能力,我还可以知道我的经理或者督导们,有没有认真地花心思去挑选或者推荐他们要的人。

我其实更有兴趣了解该同事的成长背景、家庭状况、个人的三观和对于公司及职务的期许。当然,对于中高阶主管,我们是做比较高的投资,为他们进行一些类似个人能力及天赋特质的测试;我发现这些往往比较容易打开话题,我们也可以和这些同事聊得更深。

我也经常走到前线去了解新进人员的工作进度,也会突击检查问店长新来人员的状况,这就是所谓的“management by walking around”。

重视教育训练,亲自主导教育训练

在很多有规模的组织,很多企业喜欢派同事参加外面的训练课程。但是,因为我自己从事过企业教育训练的工作,我对课程内容及讲师的要求都很高。我们不只是看教师的学历和资历,更重视该位讲师的实务经验;更重要的是该讲师的品德和对于我们在地文化的了解。因为很多时候,老师讲的都是最理想的状况,很多是大企业的做法,还有会鼓励学员大胆去创新和改革。问题是参加外派训练的同事,位阶不够高,没有办法回到组织内带动改变;或者去参加的只是少数人,要怎样才能回到组织落实学习到的新观念?我个人采取四个办法:

  1. 高阶主管要带领同事一起去学习;
  2. 请老师回来组织中开课;
  3. 高阶主管自己去上课,过后再鉴定那些老师适合到组织办内训;
  4. 高阶主管带几个人去上课,回来形成一个学习小组,请同事们分享学习心得。

在举办内部的教育训练,我们是把内容和对象做适当的配对,然后再去找或者培养自己内部的讲师。基层人员会设计一个在六个月内要上完的课程,主要内容从了解公司的组织文化、历史沿革和经营理念,还有技术操作面的内容,再加上一些产品的基本知识。我们都会让一些资深店长来当老师,同时也把这些店长形成是新人的榜样和未来追求达到的目标。当这些员工工作满一年后,我们就展开专业知识的培养,和一些基本沟通和领导的技巧。因为这些同事从不会做,进入会做,进一步要求他们可以做到最好和掌握其中的诀窍。

来到了店长这个基层干部的位阶,是我们经营连锁事业最重要的环节。“店长是店铺经营的灵魂人物”是我们的主题,也随之而展开店长的十项全能而个别独立设计的十大课程。这个阶段对于如何分析问题,解决问题还有带领人员的心法就是我们的葵花宝典。当然,店长级以上的干部就会更重视行销和财务观念的培养,而且更多是研讨会的方式来进行。

很多公司都把教育训练隶属于人事部门,但是我并没有那么做。我觉得除非人资经理本身也是门市管理出生,或者拥有这方面规划的能力,不然他们是很难胜任业务人员的教育训练工作。所以我们的做法是把预算拨在人资部门,但是规划内容由营业部主导,但是所有活动的展开及相关的行政工作,由人资部门来主办和协调。这样的做法,只有到了我们门市部负责教育训练科的督导,被升到人事经理,我才把这个权力下放给她。

总经理必须相信:人是组织最重要的资产

在带领和建构这个团队,我自己是从业务出发;我也同时带领行销企划的团队。但是这两个团队的带领方式,从他们的薪资结构,人员配置和教育训练方法是完全不一样的。行销企划要有基本的一些学历和经历,总经理必须自己对行销有兴趣才能做好这个工作。这个工作不是只是花钱买广告、做促销;它必须从公司的总体营运策略,对于市场的敏锐度,还有公司如何攻占各个市场的打法,都要很熟悉。一般的中小企业,业绩还是由老板或者总经理做操盘手,所以行销部门的主管如果不是业务背景出身,他是很难独当一面的。除了行销团队我们还要和采购,物流,资讯、行政和财会等部门配合与协调。但是,经常这些后勤部门的人员是走比较专业的路线,他们的薪资也比较高,但是却没有设置业绩奖金。

作为一位主管,要怎样才能获得下属的支持呢?过去我们常说的一句话就是:带人要带心。(图片来源:Pixabay)

我在组织达到大型组织的时候,就和负责后勤的总经理得到了一个共识,我们必须让前线和后勤的经理们薪资是一致的;虽然我们业务团队的主管有些是没有大学学历的。我觉得这是一个很重要的突破点,也庆幸得到老总的认同与支持。我们另外一个很重要的工作,就是要把这个管理团队融合在一起,形成一个学习小组。我们找来了外面的老师,每个月固定给这些干部,个人能力提升的功课,还有设计他们必须协同作业的专题学习。来到了后面几年,我们也请专业的老师来帮我们做公司年度经营计划的活力营。这个年度规划营队,所有的经理们都出席,让他们学习和熟悉这个过程,也让他们负责基本资料的收集和各项报告的准备;我们两位总经理就真的开始扮演修理经理的角色。

教育和训练是栽培人才最重要手段

很多人搞不清楚教育与训练的差别。一般人认为,员工来到了公司已经完成了所需要的基本教育,所以应该直接进入训练,帮公司创造产值。其实,很多新进人员都需要重新教育和再教育;升职前和升职后也需要再教育。再教育的内容包括了产业的最新趋势,产业的专业知识,管理与领导的知识与观念和组织的伦理。作为专业经理人必须具备的能力如分析和解决问题,品质管理的工具和沟通与领导,还有有组织变革和流程改善的手法;都是一般学校没有办法教的。训练可能是比较技术性和机械化的,有很多的作业手册可以参考;但是怎样把这些手册活化,让他们不是躺在办公室里或者挂在墙上,而是活在员工心里、做在手里和一起去遵守,都是要花大力气的。

好的人资策略要做到求才、培才、留才、用才,才能帮助企业继续前进和发展。

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黄家建

现任Vistage Malaysia CEO导师,曾担任余仁生资深总经理。专长:品牌营销/团队与教育训练/策略规划等;个人理念:传真情、创智慧、成就人。

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