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公司对外吸引人才靠什么?

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最近在好几次的私董会会议和与组员一对一进行咨询时,很多的组员都向我提出现在市场很难请人,尤其是他们希望聘请到有责任感及有能力的人才。针对这些老板组员的提问,我会先问他们几个问题。首先,你确定这样的人才您需要对外聘请?为什么您自己的企业没有这样的人才?是否可以清楚说明您对于这些人才必须具备的条件与能力,是否有一个明确的分析和列表?

接下来,我会问这些老板,请问你所说的人才,到底是一个职位或位阶的人才?我进一步告诉这些老板,其实当你的公司来到了中型的规模,公司其实需要三种团队:经营团队+管理团队+基层团队。首先,我觉得一家公司最重要的是要有一个很强的经营团队。老板会回答我:有啊,我们公司各个部门都有部门主管,我们都有定期开部门主管会议(Head of Department Meeting,HOD Meeting)。我进一步问这些老板,请问一般上你们在HOD会议上面都讨论什么议题?我得到的答案就是:各部门会报告他们的工作进度,和他们在工作中面对到的困难。除了这些呢?有些老板会说,我们也会尽量协调各部门的沟通;还有少数公司会在这个跨部门会议讨论各部门的目标达成,尤其是业绩的达成。

管理与经营最大的差别是,管理阶层处理的是“Operation”,是属于营运或者运作的层次。(图片来源:Piaxabay)

我个人觉得上述的各部门主管,只能算是公司的管理团队,而不是公司的经营团队。管理与经营最大的差别是,管理阶层处理的是“Operation”,是属于营运或者运作的层次。这些营运的功能包括了市场开发、业绩达成、生产计划和财务报告等,属于让公司正常运作的日常管理事务。至于经营团队其实讨论更多的都是策略层次的问题,或者会影响公司发展、生存和获利的重大议题。这些议题,我们不会每个月都拿出来讨论,但是必须在面对真正有威胁、挑战或者机会的时候,随时会提出来讨论和寻找应对的策略。

很多的华资公司,因为创办人和股东也负责公司日常的营运,所以就会把经营的议题和日常的营运议题混为一谈。我们甚至发现,有很多中小企业,并没有固定召开董事会的习惯。因此我们会建议这些中小企业,每一季(三个月)至少召开一次董事会议,讨论一些对于公司影响重大的议题,并检讨公司是否能够达成当年的业绩目标。同时,一些重要的部门主管可以被邀请到董事会来进行工作报告,这也是培养他们的经营意识。很多的管理阶层就是通过上述过程被挖掘和培养,因为贵公司的总经理级的人才应该是由自己内部培养。

公司的人才应该由内部自己培养。(图片来源:Freepik)

我们说过“经营者负责对错,管理者负责好坏”,意思就是管理者是把事情做好,而真正的经营者是做出对的决定,而其决策会影响整个组织。我们在决定工资待遇结构,就是要让真正拥有经营能力的C level或者我们一般认定的总经理、副总经理或董事阶级,比一般的经理高。这些C level的薪资结构,绝对不只是有薪水,必须包含更多的福利和更吸引人的条件。所以,当你的公司要聘请新的人才,请问您是要邀请C Level的人才,还是还在Manager经理阶级的人才?如果,对方是C Level的人才,他一定在原来的公司拥有不错的薪资待遇和多年的经验。那很重要的问题就是:他为什么要放弃现在的薪资待遇来加入你的公司?这样的人才,除非他在原来的公司已经碰到了成长或者个人能力的瓶颈,又或者是人际关系的重大变化,否则一般都会选择一动不如一静或不动。我只是向这些老板说一句:“不只是您在评估这些人才,如果他们是人才,他们会更认真的在评估您这位老板和您企业的未来发展前景。”

其实,我个人会觉得一般的公司都是在聘请经营人才或者管理人才时才会面对比较大的挑战。而为什么您需要从外面聘请管理人才?可能是您的公司成长太快了,人才培养不及。或者更多的时候,您的公司过去并没有做好人力资源规划,或者没做好培养自己内部管理人才的工作。这个时候,也还是一样,都会是劳方市场在评估资方;所以您必须开出更优渥的条件或者证明您的企业有更大的发展空间才可能吸引到新的管理人才加入。最后,在基层干部,如果您的公司真的需要对外聘请,那一定也是你的培训没有做好,或者您的业务扩张很快。基层干部人才对外征聘时,当然就比较可以用薪资待遇来吸引对方。

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黄家建

现任Vistage Malaysia CEO导师,曾担任余仁生资深总经理。专长:品牌营销/团队与教育训练/策略规划等;个人理念:传真情、创智慧、成就人。

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