刚刚结束的私董会，我邀请了Vistage伟事达资深教练许再典博士为我们小组的企业家做了一场专家演讲：《如何制定年度经营计划》。课程结束后，我也连续两个月跟进，并带领我的组员利用许老师提供的架构，进行他们2022年的经营计划。
一、为什么要制定年度经营计划？
作为总经理，制定年度经营计划是每一年最重要的任务。我个人的经历，年度经营计划可以把经营者的策略企图，与公司各阶层主管们有效的沟通，达成共识后，再形成公司未来一年的行动计划。
1. 确认经营者策略企图
我喜欢用策略企图这个概念，因为它代表了公司经营者如何回应市场的变化和他心目中希望可以带领公司完成的目标，就是他的企图。一般上这个企图有一定的难度和挑战性，但是它却是经过一番逻辑的思考和分析以后，整合公司的资源，才提出的目标。当我们说到目标，它必须符合SMART的五大原则，就是具体明确（Specific）、可被衡量（Measurable）、可被达成（Attainable）、合理（Reasonable）和有明确的时间（Time）。举例来说某家公司的年度经营目标可以如下：
“通过开发新的通路和开展新的产品线，在未来一年增加20%的门市数量和达到业绩成长25%, 就是马币一亿两千五百万的营业额。”
2. 通过沟通达成共识
一般上我们会通过系统化的资料收集和分析，然后经过经营团队多轮的沟通及科学化的分析与研究，才达成的共识。大家可以参考本文介绍的流程。
3. 形成公司的行动计划
我们会把年度经营计划当着公司的作战计划，把各个单位在未来一年需要完成的工作计划清楚的展开，我们称之为方针展开。这些工作必须有明确的目标，必须达成的时间，也必须清楚的列明负责人和被分配的资源。这些目标与工作也是作为公司设定未来的关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI），并用它来评估所有人的工作表现及设定奖励制度的基准。
二、制定年度经营计划的流程
经许再典博士授权，下列是制定年度经营计划最重要的示意图：
CTP Leadership Centre提出的年度经营计划结合了平衡积分卡（Balance Score Card）及我们一般常用的策略规划流程。我自己觉得这个结构非常扎实也很容易理解和执行。
1. 重新检视公司的远景与使命
简单来说，远景就是这家公司的创办人或者经营者希望他们公司未来长成什么样子；而使命一般上就是这家公司存在的价值。最后再加上公司决定他们办事情所应该遵循的方法就是我们常说的价值观，所谓的君子爱财取之有道（有道就是有所为、有所不为）。下列就是苹果 APPLE公司的远景、使命与价值观：
苹果公司愿景：让每人拥有一台计算机。
苹果公司使命：借推广公平的资料使用惯例，建立使用者对网际网路之信任和信心。
苹果公司核心价值观：提供大众强大的计算能力。
一般上这个文件都不会因为环境的变化而改变，但是在策略规划会议上，我们会要求最高经营者，因应市场环境的变化，重新诠释和说明这些理念和价值观，将怎样帮助公司面对和度过当下的挑战。这个过程也帮助不同背景的管理团队更融入和体会公司的企业文化。
2. 进行产业结构和竞争分析（外部分析）
一般上我们对于环境分析会采用PESTL分析法，就是分别研究和讨论在政治（Politic）、经济（Economics）、社会变化（Social）、科技（Technology）和法规（Legal）等五大领域，在未来一年或者数年会有什么重大的变化，而这些变化对我们企业的经营环境和所处的产业/行业，带来什么样的冲击和改变。我们也会进一步利用波特的五力分析，来分析竞争者的动态，这些竞争者也包括上下游供应商和客户的变化。这些分析当然做得越详细越好，但是一般中小企业碍于资源有限，都只能做二手资料的收集，然后结合和部门人员的认知，来进行讨论。但是，有讨论总比什么分析都不做，就贸贸然决定未来一年的经营计划来的好。
3. 进行企业内部分析
接下来我们会进行企业内部分析，其实这个过程可以分为两大区块：一方面可以通过公司过去一年在各个方面经营的绩效做出检讨；另一个角度可以针对公司在各个经营面向与竞争者或者同行有什么样的优缺点，做出对比。有些时候我们可以用经营管理五大领域的口诀：产（生产作业）、销（销售与营销）、人（人力资源）、发（研究与发展）、财（财务面向）来进行这个检讨工作。不过经过再典老师的指导，我个人觉得采取平衡积分卡的四大面向是一个更有系统化的方式。
下列简单介绍平衡积分卡的四大面向——
财务维度：用各种财务指标来衡量公司的表现和财务健康情况。简单来说这些指标包括公司的营收成长、获利能力、资产应用和股东权益的增减。这些指标当然会越详细越好，最好能够有好的财会专家来帮忙设定。
顾客面向：其实企业存在就是为了满足顾客的需求，然后继续争取更多顾客的支持和让旧顾客继续支持我们的产品与服务。这个一般上会包括公司在原来市场的市场份额增减（原来的产品+原来的市场）、对于市场的渗透能力（原来的市场+不同的产品）、新市场的开发（原来的产品+新的市场）和客户满意度调查等多个策略。
营运作业：企业生产产品与服务的系统包括了整个供应链的思维如采购、制造和物流系统的优化，是当代企业最重要的功能。这些功能如何结合现代的科技如各项电脑软体系统来达到更高的效率及更大的成本优势，会是企业产生竞争优势的关键。
学习与成长：企业拥有再多的财务或者生产能力优势，还是要靠人来执行工作；当代企业都相信未来是企业拥有的人才和人才素质与能力的竞争。因应环境的变化和企业设定的新目标，企业内的人才，需要有新的观念与技术，更需要有高昂的士气才能打败竞争、达成目标。所以学习与成长构面已经越来越受到重视。
4. SWOT 策略矩阵
当企业把所有的外在环境研究及整理完毕，我们可以找出未来发展的机会Opportunity（O）与威胁Treat（T）；至于内部分析也可以找出相对于竞争者，本企业所拥有的优势Strength（S）和弱势Weakness（W）。一般上我们会把这四个面向，做成一个矩阵图来进行所谓的SWOT分析。这里有两个提醒：
I．必须经历一步步的分析，个别找出S、W、O、T，再进行SWOT分析，千万不要直接就跳入SWOT分析；
II．更好的SWOT的分析是结合平衡积分卡的四大维度/面向，逐一的列清楚每一个面向的SWOT，这样在执行的时候，计划才能够做得更完整和详细 （做出更细化的矩阵）。
三、最基本的经营计划
年度经营计划这个工具是可以做得很细、很复杂，充满了各项数据。我在指导中小企业的过程，主要的原则就是：有就好，做了再慢慢修正；会越做越好，多练习就会越来越纯熟。为了方便私董会组员的应用，我要求他们把2022年度计划分为三大区块：
I．延续过去做得好的
II．改善过去没有做好的
III．今年新开展的计划
我会建议老板把公司的高阶及管理干部一起召来进行年度经营计划工作营，按照每一个事业单位、部门或者平衡积分卡的四大维度，列出他们明年的经营计划。在会议中大家可以彼此交换意见，辩论、检查及检讨彼此的计划，然后由总经理来做最后的整合。这些计划都要有多个构面：为什么要做，什么是SMART的目标，怎样评估计划已经达成目标、需要怎样的资源和每个计划的当责人与负责人。
工作营结束后，各个单位可以进一步把计划的内容完善，更清楚的列出达成每一个计划的步骤；然后交到总经理办公室，核准后再向董事会报告。这样的规划、沟通和达到共识的流程将有利于公司从上到下，都能够拥有共同的工作计划与目标。本文把整个流程只做了最简单的介绍，不够详尽者，读者可以自己再补充之。
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