经营者要经常重新定义他们的企业。
经营者负责对错，管理者负责好坏，这是我分享过一位前辈的观点。其中一个经营者的最重要任务就是要制定企业的经营策略。
策略规划营队不能当活动来办
在正统的管理学训练，策略管理或者愿景规划，是大学管理课程或者MBA最重要的一堂课。这个领域结合的知识包含了策略与战略、环境分析、了解目标市场和行销策略、公司定位与竞争策略选择。最后，最重要的是结合财务规划的工具与手法等等。
所以，策略规划绝对是经营者的责任，没有办法假手于管理干部。但是因为很多的基础数据或者营运状况都是由中阶干部掌握，所以很多公司会让干部参与这项工程。当然，另外一个很重要的意义就是通过让干部参与这个过程，培养他们有整体的概念，了解公司总体的策略。我自己认为让干部们参与策略规划非常重要，是因为可以帮助干部们了解经营者的策略企图。很多比较有规模的企业，都会把这样重要的活动当着每年最重要的management retreat，安排高阶管理层和各阶干部一起来参与。但是，也有很多公司都把这个活动当着一项活动来办，而没有掌握到其中最重要的精髓。
策略规划的内容
到底这样的策略规划有那些重要的内容？我简单列出一些重点：
- 外在经营环境的变化：PESTLE，政治环境、经济环境、社会环境、科技的变化，法规的变化 和生态环境的变化
- 利用Porter 5力分析来了解整个产业可能的变化 ：就是可能会对整个行业，或者你企业带来竞争的每一股力量的分析
- 重新检视公司创立的目的，未来三五年会有什么样的变化？
- 公司的目标、任务与价值观，需要重新审视，然后设定公司未来三年、五年的目标与愿景。
- 竞争者分析这部分可以做得很细，也是考验大家平时功夫做得多深。
- 公司自己内部各个能力的分析：产销人发财（生产、行销、人资、研发、财务）+科技应用能力+组织结构的变化等。
只有经过了上述每一个项目的检讨和分析，才能找出公司自己的经营机会、威胁、优势和弱点（一般所说的SWOT Analysis）。
重视策略规划的流程
我想要说的是策略规划是一项重要的基础工程，有两个非常重要的重点：
- 这个工程是有一个特定的流程，有经验的老师来带领，会做得很有系统、有step by step的步骤；也会掌握好每一个阶段的重点，同时能够真正达到建立全体参与人员建立共识和把自己的意见和看法都发挥出来。
- 这些过程其实是考平时的功夫；无论是在资料的收集、对于市场的了解、对于竞争者的掌握和对于顾客变化与趋势的了解。如果能够做好功课，把数据收集得很完整，那就可以做出很完整的计划。
我们在大学学习四年的管理课程，毕业后再去念MBA，平时经常去参加各项的学习活动，为的其实就是在这个时候大显身手，把自己的知识、功夫和观念、想法做一次的大汇整。但是我想提醒以下几点：
- 很多管理顾问公司，对这些流程做成一套套的，因为那是他们吃饭的本事；如果你看过或者认真参与过一两次，那是大同小异的。
- 这些流程都是由大教授，大顾问为大企业所开发出来的。所以，它涉及很多的表单的设计与填写，也可能会要求很详细的资料；这对于中型或者大型企业可能没有问题。但是对于中小企业可能就没有办法有那么完整的数据和资料；一来人员也不足，平时也没有收集资料的习惯；那中小企业怎么办？
- 很多中小企业，很多资料都在老板的脑袋里；有经验的顾问就是按照这个流程，引导老板把心中所想的，脑袋里知道的，一一倒出来。虽然开始的时候是不精准的，但是是过后再花时间去找到相关的资料，来印证老板所思、所知、所想要的。
- 所以，我经常更在乎的是：什么是老板的策略企图。因为中小企业都是由老板或者哪个真正的操盘者在主导。但是这个经营者需要适当的外力，来帮助他把这项工作做得更有系统、更制度化，并真正达到建立共识和培养干部的成效。
总结
熟悉流程，随时都在重新定义自己的企业。
其实，如果经过多次训练以后，这样的一套思考逻辑，它已经和经营者思维融合了在一起，成为了一套思考问题的逻辑及模式。真正的经营者是会经常去检视自己企业的生存与发展的条件与挑战，提早嗅到机会或者可能预测到企业可能有危险；这已经成为经营者DNA的一部分。
最后，我想要说的是随着我们产业环境变化的速度太快了，科技变化与消费受影响的程度也很快，策略规划不能只有在年度规划营里一年才做一次的！真正有高敏感度的经营者，他是无时无刻都在做策略规划的，经常的在检视和定义自己企业存在和发展的机会与危机的。
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