华人有一句话是“富不过三代”，这句话用在家族企业，可以说是相当准确。因为根据学术研究，全球家族企业只有30%成功传承给下一代，15%成功传承给第三代，只有区区4%家族企业由第四代掌权。换句话说，家族企业传承能够跨越四代的，真的寥寥无几。
家族企业的定义就是——这家企业的大股东基本上由一家人所掌控；企业内部很多重要职位，尤其是一把手岗位都是由家族的人出任，这就是典型的家族企业。
家族企业基本上是很多创业者的雏形。创业是一个十分艰难的过程，它可以说是九死一生的旅程。很多时候，创业者往往能够坚持下来，离不开家人无私的牺牲和支持。因此，当家族企业业绩走上轨道后，企业重要职位往往也是家族的人在把控。
目前全球人口老化，无论在欧洲，美国和中国都面临重大的人口挑战，家族企业也无可避免地面临相同挑战，就是创办者开始面临接班和传承的问题。因此过去20年，学术界兴起了研究家族企业传承的热潮。家族企业对社会贡献非常巨大，在马来西亚，96%的中小型企业和70%的马来西亚上市公司都是家族企业，它们为马来西亚人民贡献了60%的工作机会。换句话说，每10个马来西亚成年人里，有6位是在家族企业上班。
家族企业如何提高传承的成功率也是目前很多家族企业负责人非常看重的课题。但是，家族企业传承是一个非常挑战的课题。其中一点，企业传承时间非常漫长，一般需要10年到15年，这也是为何家族企业传承成功案例不多的原因。
家族企业传承的第一步就是要迈向专业化管理。专业化管理即把家族企业的经营方式和跨国企业看齐，拥有正式的企业内部组织权力架构，赏罚分明的职业升迁制度，财务预算和制度以及“唯才是用”的理念。最重要的就是拥有清晰的战略方向和经营理念。
家族企业专业化管理的第一个支柱是，必须拥有非常严谨的企业家族治理方针。这里包括成立董事会，委派独立董事出任和家族委员会。董事会的职责就是为公司立定战略方向，监督公司运营管理以及确保公司经营有方；独立董事主要就是以家族之外的专业人士提供专业的意见和看法，以促进公司健康发展。如果家族成员之间发生纠纷，独立董事就可以发挥协调的作用，这是确保公司运作可以与时俱进。
专业化管理的第二支柱就是，确保管理团队拥有充分能力管理家族企业。这能力包含了正规教育，对行业的敏锐度，自身管理能力，以及拥有成熟思维并且与时俱进。基本上，这些都是必须要在家族企业内部工作超过15年，才能够具备的能力。
成立家族宪章是家族企业传承专业化的另一个重要支柱。家族宪章就是列出家族企业的存在意义、愿景、使命、价值观，以及长远战略方向与思维方式，尤其需列出家族认同的家族核心理念，包括一些底线与规矩。以李锦记为例，这家拥有百年历史的香港家族企业就是在经历了两次分家的家族纠纷后，第三代掌门人李文达痛定思痛，推出了家族宪章，以确保家族企业得以传承和基业长青。
家族企业和一般企业最大的不同之处就是，它拥有家族血缘关系作为基础和纽带。第一、第二和第三支柱可以说是以理性方式来架构起专业化的家族企业管理，把制度、权力、利益分配与规矩讲清楚，让大家工作时候有所依据。但是，家不是讲理的地方，而是讲情的地方。因此，家族企业除了需要把规矩讲清楚之外，还需要培养家族成员之间的感情。这是一个非常重要的一环。家族企业第一代可能是兄弟姐妹一起成立，大家一起成长，彼此之间感情无间。但是，第二代就变成了堂兄表弟了。成长环境，学习过程可能都不一样。因此，家族长辈有必要打造一种环境，让第二代甚至第三代同辈多交往、多接触。通过各种节假日、非正式场合来培养家族之间的情谊是非常重要的方式与方法。
最后，家族企业能不能继续传承，就要看大家对家族企业的心里认同感有多重。譬如，家族企业有必要把公司的发展过程，先辈的创业艰辛变成家族内部的故事，以作为家族企业传承的精神文化，怎么说呢？南益集团由李光前先生在1928年创立，历经近百年，传承了第四代，目前南益集团依然在新加坡和马来西亚两地扮演着举足轻重的角色。李光前先生于1952年创立的李氏基金历经半世纪后，依然为新马两地的教育做出了巨大贡献，家族企业传承上升到一个家族精神遗产，李氏家族可以说是做出了一个典范。
家族企业传承已经是当前很多企业所面临的挑战。首先，家族企业掌舵人目前都属于50后和60后，这批人都已经步入60岁和70岁。随着时代的极速变化，这批人对于掌握新科技很多时候都力不从心，加上年龄问题，接班传承已经到了刻不容缓的程度。但是很多时候，创办者对于传承有很多考虑，有些是惧怕失去权力带来的落寞，有些是对于下一代接班人没有信心，这也导致家族企业传承困难重重。如果家族企业不转型，不走向专业化管理，那么家族企业是没有出路的。
以上的五大支柱是家族企业传承可以考虑的布局。谨记，专业化管理是家族企业唯一出路。
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