1992年，日本房地产泡沫破灭，日本经济从此一蹶不振，经历了三十年零增长。在更早的1989年，全球十大企业有7家是日本企业，全球50大企业中，日本更是占了32家。这是日本经济的高光时刻。可是，来到2018年，全球50大企业榜单，日本只有丰田汽车一家入围。日本经济衰败可见一斑。
日本家庭的平均总消费减少6.5%，食品支出减少15%，家居和日用品减少11.7%，而服装更是减少50.4%。就在日本经济不振时刻，一家日本服装企业横空出世，优衣库（Uniqlo）强势崛起，并且越战越勇，经历了三十年不败神话。
目前，优衣库和其他三家服装品牌——Zara、H&M、SHEIN——并列为全球服装四大天王。
优衣库能够在日本经济最糟糕时刻强势崛起，其一把手柳井正出色的领导能力功不可没。
柳井正在1972年加入他父亲成立的服装公司。这家公司是做西装的，但柳井正觉得西装的周转率不高，客户一年有购买一套西装已经很不错了。
1984年，柳井正创办了优衣库，聚焦于休闲服装。优衣库就是“存储衣服的仓库”。他认为，休闲服装一年四季都可以卖不同季度的款式，产品周转率高很多。一开始，柳井正采用欧美流行的自助式零售，而且走低价路线，大受客户欢迎。
1990年代，柳井正去香港考察时看到了“佐丹奴”（Giordano）的经营模式，让他感到震惊。佐丹奴的衣服不止便宜，质量还很高，这让柳井正看到了优衣库的未来。而且，他还学到了香港的SPA模式（Speciality Retailer of Private Label Apparel）。柳井正决定到中国寻找厂商做自己设计的休闲服装，打造自己的风格。从此，优衣库开始塑造自己的品牌服装风格。
1992年，日本经济陷入衰退，开始进入失落三十年。柳井正“低价优质”的休闲服装路线大受消费者欢迎。然而，优衣库利用中国厂商做的衣服，质量并不稳定。为此，柳井正还开展了“奖赏100日元运动找出有质量问题的衣服“活动，来让消费者安心。后来，柳井正启动”匠计划 “，把日本棉纺织业退休工匠组织起来，派往中国纺织厂协助优衣库的生厂商提升质量。这项计划非常成功，让优衣库的业绩不断翻倍。
1994年，柳井正成功把优衣库上市，而取得扩展市场的资金。从此，优衣库跑上了快车道。
1998年，柳井正开启了“All Better Change（ABC）”计划，即全面更好改变计划，让优衣库从总部主导的结构，转型到店铺自立型经营的转变。这项改革最重要的不是总部，而是接触顾客的销售现场。ABC计划就是从店长开始，配合顾客的需求变化，重审商品、卖场、促销等方方面面，构筑长期受到顾客支持的划时代商业模式。
同年，优衣库推出了一款划时代的服装——摇粒绒。这是设计给登山专业人士的羽绒服，价格普遍高昂。优衣库成功推出平价的摇粒绒服装，在日本刷下了售卖2000万件的纪录。产品上的创新让优衣库声名远播，在消费者心目中分量不轻。
2006年，优衣库推出Heattech发热内衣服饰。Heattech是贴身的内衣，再寒冷的冬天，只要穿上heattech内衣，外面再罩上一件衣服就足够了。结果，heattech引爆了市场。而且，柳井正非常善于利用广告推波助澜。每一款优衣库广告都深入民心，为优衣库的品牌效应加分。
柳井正意识到日本人口不断老化、萎缩的问题。因此，2001年，优衣库开始踏出日本，进军全球市场。最初数年，与日本优衣库的火爆表现相比，海外优衣库表现可说是惨淡经营，并且不断关闭经营不善的店铺。柳井正做出了深刻的检讨。首先，他认为自己因日本的成功冲昏了头脑，以为海外扩展一切都很简单。其次，他忽略了优衣库在海外是没有知名度的。
2006年，柳井正选择在纽约黄金地段开设全球旗舰1号店，卖场面积3500平米，还找了当代一流设计师负责设计这家店。这让旗舰店还没有开张，就引起了全城热烈讨论。因此，优衣库在纽约一炮而红。之后，优衣库在伦敦、巴黎、台北、首尔等城市开了九家全球旗舰店，一举奠定了优衣库的全球计划。数年后，优衣库在全球开了300多家分店，扩展速度非常迅速，而且每开一家新店都造成人潮汹涌。
2011年，优衣库推出UIP（Uniqlo Innovation Project），即优衣库创新计划。UIP理念为”拥有卓越功能与大众设计的便装“。UIP设计团队是由世界顶级服装设计师组成。UIP计划体现了柳井正”改变服装，改变常识，改变世界“的理念。
在日本经济停滞增长的环境下，优衣库业绩能够不断创新高，这和柳井正的超强领导能力密不可分。他出色的市场洞察力、敢于创新的经营理念，让优衣库在日本恶劣的经营环境脱颖而出。他抓住了优质低价和大众化的休闲服装作为定位，不断提升内部管理，不断推出高品质的时尚休闲服装，并且懂得将科技注入服装生产，让消费者深深感受到很高的性价比。这就打造了优衣库三十年不败的神话故事。
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